Kaikkien toiveena on onnistunut hanke
Väitän, että käytännössä jokaisella päättäjällä on tiedossa vähintään muutama pieleen mennyt ERP-hanke. Suhtautuminen siihen on usein nöyrä, jopa pelonsekainen. Jokainen johtoryhmän jäsen ja hankkeen omistaja haluaa, että investointi ERP-transformaatioon onnistuu.
ERP-hanke vaatii johtajuutta – mutta kuka uskaltaa tarttua siihen?
Ongelma on kuitenkin, että vain harva johtaja tuntee vetoa tekniseltä tuntuvaan hankkeeseen. Voi tuntua järjettömältä panostaa hankkeeseen kallista aikaa, kun pöydällä on paljon tärkeämmiltä tuntuvia liiketoimintamahdollisuuksia. Voi tuntua kohtuuttomalta, että hankkeeseen on hankittu ulkopuolinen kallis järjestelmäintegraattori ja hankejohtajakin, mutta silti tarvitaan jatkuvasti lisäresursseja linjaorganisaatiosta sekä aikaa ja panostuksia johdolta.
Liiketoimintajohtajan näkökulmasta voi olla käsittämätöntä, että organisaation IT-johtaja ei hoida yhdessä integraattoreiden ja hankejohdon kanssa hanketta maaliin. Nämä ajatukset ovat varsin ymmärrettäviä ja kokemukseni mukaan yllättävän tavallisia. Hanke haluttaisiin ulkoistaa integraattorille tai vaikkapa IT-yksikölle. Jonnekin muualle, pois omalta pöydältä.
Johtajuus ratkaisee ERP-hankkeen suunnan – 6 käytännön vinkkiä onnistumiseen!
1) ERP transformaatiohanketta ei kannata ulkoistaa IT-yksikölle ja nähdä vain teknisenä päivityksenä.
ERP-hankkeessa on kyse tyypillisesti liiketoimintatransformaatiosta, jolla tavoitellaan liiketoimintahyötyjä. Jos keskustelua hankkeen suhteesta yrityksen strategiaan ja tuleviin liiketoimintatavoitteisiin ei ole käyty, on tämä keskustelu tarpeellista avata. Tekninen uudistus on vain osa hanketta, eikä hanketta kannata perustella yksin näillä hyödyillä, ellei kyseessä todella ole puhdas tekninen päivitys. Jos hanke nähdään vain teknisenä harjoituksena, jää se helposti muiden strategisesti tärkeiden hankkeiden jalkoihin ja seurauksista voidaan joutua maksamaan kallis hinta mm. hankkeen viivästymisenä.
2) Muutosvaikutusten tarkastelua ei kannata ulkoistaa hankkeen muutospäällikölle tai hankejohtajalle.
Voi olla silmiä avaavaa ymmärtää, mihin kaikkialle tuleva transformaatio vaikuttaa. Hyvin harvoin muutoksen kohteena ovat vain järjestelmät. Transformaatio muuttaa tyypillisesti esimerkiksi prosesseja, raportointirakennetta, työkaluja, rooleja, perusolettamuksia ja vaikka tapaa palkita. Nämä vaikutukset on tärkeää ymmärtää, jotta voi toimia hankkeen omistajan tai sponsorin roolissa ja tunnistaa transformaation riskit.
3) Pääsponsorin tehtävää ei kannata delegoida liian alas organisaatioon.
Mitä haastavampi ja korkeariskisempi hanke on, sitä korkeammalta organisaatiosta pääsponsori (tai omistaja) hankkeelle kannattaa nimetä. Riskiä nostaa esimerkiksi suuri koko, muutosvaikutus, oletettu muutosvastarinnan määrä ja puuttuva tai huono kokemus vastaavista hankkeista. Haastava hanke tarvitsee tukea erityisesti niiltä, jolla on todellinen päätäntävalta.
4) Hankkeen omistajan roolia ei voi ulkoistaa hankejohtajalle.
Hankkeen omistajalla tai erikseen nimetyllä hankkeen pääsponsorilla on erityinen rooli viestinnässä hankkeen alusta asti. Hänen tulee olla hankkeen keulakuva ja pystyä kertomaan muille sponsoreille, esimiehille ja koko muulle organisaatiolle, miksi teemme hanketta ja mitä hyötyä siitä on. Hän kantaa lopulta vastuun siitä, että hankkeen hyödyt saavutetaan. Hankejohtaja ei voi toimia tässä roolissa, sillä hän ei voi edustaa linjajohtoa omassa roolissaan.
5) Hankejohtajan roolia ei voi ulkoistaa järjestelmäintegraattorille tai linjajohdolle.
Hankkeen omistajan on tärkeää huolehtia, että hankkeella on kokonaisvastuullinen kokenut sisäinen tai ulkoinen hankejohtaja omassa organisaatiossa. Yksikään järjestelmäintegraattori tai linjajohtaja ei korvaa oman organisaation hankejohtajaa kokonaisuuden hallinnassa. Tarvitaan joku, joka hallitsee kokonaisuuden ja pitää ostaja-asiakkaan puolia.
6) Ulkoinen integraattori ei korvaa oman henkilöstön tarvetta.
Jokainen ERP-transformaatio vaatii ulkoisten (usein järjestelmäintegraattoreilta tulevien) resurssien lisäksi myös valtavan määrän sisäisiä asiantuntijoita, jotka tuntevat nykyjärjestelmät, arkkitehtuurin ja nykyprosessit. Lisäksi hanke työllistää merkittävästi liiketoimintajohtoa, projektinhallinnan, viestinnän ja muutoshallinnan osaajia. Älä oleta, että järjestelmäintegraattori toimittaa valmiin järjestelmän ilman oman organisaation vahvaa panosta. Nimeä kyvykkäät henkilöt mukaan ERP-transformaatioon, sillä rakentavat yrityksen tulevaisuutta.
Hankejohtaja tarvitsee tuekseen vahvan omistajuuden ja sponsoroinnin
Paraskin hankejohtaja tarvitsee tuekseen asiansa osaavan hankkeen omistajan, aktiiviset sponsorit ja ohjausryhmän. On tosiasia, että hankkeen omistaja tai sponsori voi pahimmassa tapauksessa vaikeuttaa hanketta merkittävästi. Toisaalta hyvin toimiva omistaja, sponsori ja ohjausryhmä voi olla keskeinen onnistumisen mahdollistaja. Tämä korostuu erityisesti haastavissa hankkeissa. Kannustan pohtimaan, miten linjajohtajana voit parhaiten tukea hanketta. Jos olet hankkeen omistajan roolissa ja kokemusta ei ole entuudestaan, suosittelen ensiaskeleena muutaman kerran sparrailua kokeneen hankejohtajan tai hankkeen omistajan kanssa. Se voi maksaa itsensä moninkertaisesti takaisin!
Mieti hetki: Jos sinulla olisi vastuullasi monimutkainen ERP-transformaatio, kenet haluaisit tueksesi?
Autan mielelläni hankkeen omistajia, sponsoreita ja ohjausryhmän jäseniä onnistumaan omassa roolissa suurten ERP-hankkeiden johtamisessa!